對話揚翔總裁施亮:為什么揚翔的養豬成本還能再降 1 元?(上篇)

來源:愛豬網

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    文/朱斌(愛豬網記者/編輯)  覃錦華

    揚翔在戰略選擇上,往往不被行業所理解,但每次它都能“轉危為安”,把不可能做成可能。

    一波三折,不斷穩扎穩打

    1997 年金融危機,揚翔陷入發展停滯期,此時開始從十大產業轉型,專注飼料產業。

    90年代末,中國互聯網的發展開始進入“爆炸性”的增長過程,信息行業開始成為“熱門行業”,不少行業已經借勢信息技術,進入產業發展的“黃金期”。揚翔也敏銳地察覺到了信息技術帶來的諸多可能性,便做出一個大膽的決定:孵化信息化項目——條碼控制。

    在信息化項目的孵化上,揚翔的態度十分堅定,投入了大量的人力、財力,2001年,包括施亮在內的部分公司核心骨干被抽調去從事軟件開發,這一去就是整整3年時間。

    盡管結果并沒有盡如人意,但這一段經歷卻讓施亮能夠持續、專注地在互聯網領域進行探索,“信息化思維”更清晰、具象,這也為他后期領先行業在揚翔公司內部全面開展“信息化管理”工作,打下了堅實的基礎。

    信息化戰略嘗試之后,雖然錯過了飼料產業黃金發展期,但在 2005 年揚翔戰略選擇了生豬養殖,并且在多數企業選擇規模化發展戰略方向的時候,揚翔則把戰略放到了養豬成本的控制,盡管在這期間,揚翔也擁有了10 多萬頭母豬的存欄規模,但和規模比較起來,更讓揚翔具有核心競爭力的則是養豬能力提升后帶來的成本優勢。

    前置性的戰略選擇:因為相信而看見

    從揚翔幾次戰略選擇上,我們會發現一個共性,就是揚翔的戰略都具有前置性。戰略前置性是一個企業在戰略層面必須具備的商業能力,不能前置自己的戰略發展,一旦社會或者產業發生變化,會給企業發展帶來更大的挑戰,這是一個商業常識問題。

    同時,揚翔在戰略培植上也具有自己的特點,很多所謂的新業務方向,仔細觀察不難發現,揚翔往往會提前布局,逐步培植成長,比如養豬,2004 年已經布局,再比如今天和影子科技的合作,揚翔對信息化的戰略,其實在 2000 年就開始了。

    揚翔總裁—施亮作為公司戰略的決策者和主要的執行者,參與了揚翔每一次的戰略選擇,施亮是行業少有的具有多重“身份”的總裁。從掌舵飼料產業到隨后轉型生豬養殖及集團化運作,再到今天進一步打造升級服務養豬能力,他身上融合了飼料企業總裁、養豬企業總裁的雙重特點,他既有工業化、信息化思維,也具有養殖思維。

    也正是如此,揚翔養豬能力在成本上的體現就能解釋了,施亮把在飼料、信息化等過往的經驗科學應用到了養豬領域,能把豬、人和物等要素通過創新式的管理方法,達到最大的效率組合。施亮.jpg

    揚翔總裁施亮

    而傳統養豬企業的管理者多數并沒有真正受過專業的管理訓練,多數都是自己摸索著養豬。多數情況下,千頭規模化豬場管理者面對的問題和萬頭規模化豬場的管理 者所面對的問題有很大的區別,而萬頭規模化豬場的管理者和十萬+規模的豬場管理者所面對的問題差異更大。

    像施亮這樣的總裁,從飼料領域跨過來,并且能管理 10 萬+規模豬場,并且成本能做到 5 元以下,已經不能用傳統的養豬標準去看待這個問題。也正因為如此,當揚翔和影子科技戰略合作的時候,很多人更加不能理解怎么還能繼續探底?

    管理能力:被大多數養豬人忽視的關鍵環節

    目前,在很多豬場基礎設施差不多,養豬技術透明化的產業階段,揚翔養豬成本控 制能力在行業領先,如果僅僅從飼料成本、動保成本或者人工成本等組合來核算的話,你怎么也不會相信揚翔能做到成本破 5,甚至他們 2015 年已經破 6 的成績現在仍有人不信。

    大多數人忽視了管理能力的重要性,認為這是虛的、摸不著的東西,其實在物料差不多,種豬差不多,豬場設施差不多的情況下,唯有管理上的差距能讓成本發生差異,這一點,揚翔用了8年的時間才打造出行業領先的養豬成本控制能力。

    從施亮個人而言,不管是擔任飼料企業總裁、從事軟件開發還是現在全面負責集團化管理與運營,在任何一個階段,管理能力都極為重要。

    當問及他如何能跨界自如時,他說是因為結構性思維以及巨大的正向壓力,但正是這種壓力的存在,才可以讓揚翔人做到了今天的成績,比如養豬成本的控制,如果沒有應對壓力的能力是很難不斷提出更高的目標的。

    那么,施亮是如何不斷“探底”養豬成本的?下期的對話篇,將為您揭曉答案。


    (審核編輯: 鄺野)

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